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Dans le n° 41 - Novembre 2010

Par Philippe PEYRET

EHESP

Mots clés associés : Gouvernance, Pôles

Performance des pôles et intéressement des équipes

Nous avons déjà eu l'occasion de réfléchir dans ces colonnes sur les critères d'évaluation de la performance dans le domaine de la santé[1]. Aujourd'hui, nombre de nos hôpitaux intègrent  une logique de la mesure pour évaluer leur performance, signent des contrats " de performance" avec l'ANAP et envisagent de mettre en place un intéressement collectif et/ou individuel des agents des équipes.

Avant de se lancer dans un tel projet managérial qui va se trouver au croisement de questions de ressources humaines, de finances et de contrôle de gestion, il n'est pas inutile d'examiner les conclusions d'une enquête internationale de l'OCDE[2] sur les préalables et les conséquences de "la rémunération liée aux performances dans l'administration" ou RLP[3] qui s'est fortement développée ces 20 dernières années.

 

Premier constat que le rapporteur qualifie de "paradoxal" mais qui ne surprendra pas les dirigeants hospitaliers habitués au fonctionnement du service public: même dans les pays les plus favorables[4] au principe de la RLP " les agents sont moins motivés qu'on ne s'y serait attendu par la perspective de percevoir davantage d'argent en travaillant mieux." et même " nombreux étaient ceux qui pensaient que ces dispositifs constituaient une source de discorde."[5], ce qui entraîne cette première conclusion étonnée mais  forte des auteurs :

"Quelle que soit la façon dont elle est conçue, la RLP a peu de chance d'avoir un réel impact sur la motivation d'une forte majorité d'agents"[6]

Est-ce à dire que l'intéressement comme forme de gratification n'a aucun sens dans l'administration publique? L'enquête démontre le contraire mais les effets bénéfiques ne sont pas ceux qui étaient attendus et voici le deuxième constat "paradoxal" des enquêteurs:

"Les systèmes de RLP peuvent contribuer à améliorer la performance d'une organisation publique lorsqu'ils sont judicieusement appliqués par l'encadrement, non pas en raison de leur impact sur la motivation individuelle, mais indirectement par le biais des aménagements de l'organisation du travail et de la gestion par objectifs que la RLP requiert."[7]

Autrement dit, pour revenir aux préoccupations des hospitaliers, ce serait plus la décentralisation des responsabilités et la contractualisation des objectifs qui seraient les éléments motivants majeurs, plus qu'un hypothétique bonus.

Cette affirmation doit être relativisée immédiatement car l'OCDE pose des conditions de réussite dont il convient de saisir toute l'importance et la difficulté:

"La probabilité de voir la RLP influer de façon positive sur le personnel est fortement corrélée à la qualité du processus d'évaluation et, en particulier, à la qualité de l'identification des objectifs individuels et collectifs ainsi qu'à la mesure de la réalisation de ces objectifs. Les politiques de RLP sont contre-productives dans des cadres de gestion inadaptés et risquent dans de tels contextes de multiplier les problèmes de confiance, voire d'ouvrir la voie à la corruption et au favoritisme."[8]


 


Notes :

[1]Voir l'éditorial "La gestion par la performance dans les institutions sanitaires", P Peyret in Finances Hospitalières n° 26, juin 2009

[2] Organisation de coopération et de développement économiques

[3] C'est le titre de la publication de l'OCDE dont j'ai repris les citations en italique dans l'éditorial. Les conclusions synthétiques de cette étude concernant un dizaine de pays membres de l'OCDE plus le Chili sont parues dans la revue "Synthèses" d'août 2005 (OCDE, Paris)

[4] Dans lesquels on trouve des pays aussi différents politiquement et sociologiquement que le Danemark et la Corée du Sud

[5] Page 5 de l'article cité

[6] Idem page 6

[7] Idem page 1

[8] Idem page 5


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